【企业高管必修】《战略解码与年度经营计划》面授课程邀请函→

战略解码与年度经营计划：

对准战略打胜仗！

用计划承接目标，将计划变成结果！

11月14-15日 长沙站· 开班招募中

增长是王道，让方向大致正确、组织充满活力！企业要想长足发展，战略规划是原动力，年度经营计划则是战略落地抓手！

从终局看布局，以未来定义现在，从胜利走向胜利，“以终为始”的思考过程，站在后天看明天，才可能提出正确的战略问题；

当前，中国经济正处于转型升级的关键时期，“十五五”规划的宏伟蓝图即将展开，新一轮的战略机遇期扑面而来，中国经济发展进入新阶段，企业面临结构性变革与历史性机遇并存的复杂局面。战略不再是遥不可及的蓝图，而是必须转化为年度行动、部门目标与个人绩效的作战指南，然而，许多企业却面临“战略在天上飞，执行在地上爬”的深切痛点：

• 如何深刻理解集团“十五五”战略方向，并将其解码为企业自身的增长机会？
  

• 如何将宏大的战略构想，落实为可执行、可衡量、可激励的2026年度经营计划？
  

• 如何打破部门墙，确保2026年度目标能够上下对齐、左右拉通，实现“力出一孔”？
  

• 如何建立高效的月度经营分析会议机制，让计划不再“纸上谈兵”，而是动态调整、持续优化的管理闭环？
  

看5年想3年踏踏实实干1年，滚动推进年度经营计划目标，提升系统思想打造经营能力！战略管理需要高层和中层之间以及中层之间达成共识，年度经营计划目标做到上下对齐，左右拉通，一张表干到底——打造企业运营驾驶舱和体检表！

本课程基于黄金时代首席咨询师周老师多年咨询实战经验，系统讲解一套从战略解码→ 年度计划 → 目标分解 → 组织绩效与月度会议——复盘·进化循环；从宏观到微观、从规划到执行的一体化贯通，从痛点破解到系统落地的完美闭环方法论与实操工具，助力企业将“十五五”的机遇转化为2026年的作战地图和行动指南，提升组织协同力和经营战斗力，实现战略的精准落地与业务的持续增长！助力企业赢在2026年，决胜十五五！

• 战略找不着方向：对“十五五”趋势洞察不足，战略方向模糊，无法将宏观规划解码为企业自身的增长路径。战略规划停留在概念层面，战略规划与年度经营计划脱节，无法转化为具体行动计划和绩效指标“规划规划，墙上挂挂”。
  

• 经营找不到思路：年度经营计划与战略规划脱节，没有全局观和整体年度经营思路，经营思维缺失，抓不住主要任务和重点关键事项，无法有效指引年度作战。
  

• 年度目标分不下：年度目标制定凭经验、拍脑袋，缺乏科学分解方法，部门目标与公司战略方向不一致，各自为政，难以形成合力，年度目标制定凭感觉、分解靠命令，部门之间难以达成共识，无法实现“上下对齐、左右拉通”。
  

• 组织绩效管不住：绩效考核与战略目标关联弱，无法有效激励战略关键举措的实施，计划执行过程中偏差大、调整不及时，缺乏有效的绩效管理体系牵引，计划执行过程中失控、失准，无法有效激励“奋斗者”，反而引发矛盾，无法驱动组织“力出一孔、利出一孔”。
  

• 月度过程抓不实：月度经营会流于形式，跨部门协作困难，流程割裂，信息不透明，效率低下变成“汇报会”“批评会”、“扯皮会”，缺乏高效复盘与动态调整，计划赶不上变化，执行严重偏差，无法解决问题、推动增长。
  

本课程旨在通过2天1晚高强度、实战化的训战结合，帮助企业中高层管理团队：

• 掌握一套系统方法论：学会从战略解码到年度经营计划制定、目标分解、绩效管理与月度运营监控的全套流程与方法。掌握基于"十五五"规划背景的战略解码方法，将战略意图转化为可执行的关键任务，学会制定科学合理的2026年度经营计划，确保计划与战略紧密衔接，掌握年度经营目标分解的方法和工具，实现目标上下对齐、左右拉通，建立战略导向的绩效管理体系，使绩效考核真正驱动战略实施。

• 产出一系列实战成果：现场演练、碰撞、修订，直接产出本公司的战略KPI作战地图、2026年度经营计划框架、目标分解初稿和绩效激励思路。
  

• 统一一个经营性语言：在公司内部建立“战略-计划-预算-绩效”一体化的共同管理语言，提升组织协同效率。
  

• 建立一个过程驱动环：掌握月度经营计划会议（MBC）的操作流程，掌握月度经营计划会议的操作方法，提升会议效率和决策质量，打造一个可持续的战略运营管理闭环，驱动持续增长。
  

• 理论讲解：系统介绍战略解码和年度经营计划的理论框架和方法论
  

• 案例分享：通过真实企业案例讲解工具方法的应用和注意事项
  

• 实战演练：学员以公司为背景进行实际操作，巡回辅导，现场产出成果
  

• 小组讨论：促进经验交流和思想碰撞，拓展思维边界，开展目标质疑和协同
  

• 专家点评：老师对学员成果进行点评和指导，确保学以致用

• 痛点战略分析工具：PEST模型、行业竞争分析、五力模型、五看三定模型
  

• 战略解码工具：KPI作战地图、战略目标分解
  

• 经营计划工具：年度经营计划表、滚动计划法（15个月滚动规划）
  

• 目标分解工具：价值树分解法、鱼骨图法、目标分解表
  

• 绩效管理工具：年度组织绩效、KPI指标、绩效合同
  

• 会议管理工具：月度经营会议（MBC）议程模板、会议决议跟踪表

参训人员：企业董事长、总经理、分管副总、各部门负责人

组织方式：建议企业组织高管团队集体参训，便于共识达成和后续落地

课前准备：提前准备公司战略规划、年度计划、组织架构等相关资料

课后落地：建议后续开展辅导实施，确保课程成果转化为实际效果

• 得理念：建立“以客户为中心、以目标为导向、以数据为基础、以会议为驱动”的战略运营管理思想。
  

• 拿方案：掌握基于战略解码、KPI作战地图、经营计划、目标分解等工具的战略解码与目标分解方法，输出本公司战略解码、2026年度经营计划和目标分解框架。
  

• 学工具：熟练运用战略KPI作战地图、年度经营计划、年度经营目标分解、年度组织绩效、月度经营会议模板等六大实用管理工具。
  

• 建系统：构建连接战略-计划-预算-绩效-激励的闭环运营管理系统，提升组织整体执行力。
  

• 出成果：课程现场即完成关键任务的初步战略解码与经营计划目标，带着实实在在的成果返回工作岗位。
  

(一) 现场产出集团公司战略解码初稿；

(二) 现场产出公司2026年度经营计划初稿；

(三) 现场产出公司2026年度经营目标分解初稿；

(四) 现场产出公司2026年度组织绩效指标初稿；

(五) 掌握月度经营会议的组织和实施方法。

(一) 战略解码与年度经营计划闭环系统复盘

(二) 2026年度经营计划制定与落地行动清单

(三) 问答与互动：企业个性化问题解答

(四) 课程反馈与后续辅导建议

一、“十五五”战略背景下企业新机遇与新挑战

研讨：战略规划、年度经营计划、绩效管理和预算管理之间的关系？

二、战略思维重塑：从愿景到执行

三、战略解码——看5年想3年踏踏实实干1年

(一) 上接战略、下启业务

(二) 战略性引领，经营性紧盯目标

(三) 战略找到不方向、经营找不到抓手

(四) 战略解码作战地图五步法

(五) 战略解码方法论：从战略意图到执行蓝图

(六) 从终局看布局，以未来定义现在

(七) 从战略规划到执行的一体化贯通的五大痛点问题

(八) 从“机会增长”到“战略增长”，构建长期主义战略思维

(九) 从终局看布局，以未来定义现在

(十) 业绩增长有路径（先算后干），组织成长有方法（先胜后战）

(十一) 战略解码案例分享

四、聚焦十五五，明晰战略路径——让梦想照进现实

(一) 战略的制定必须要解决以下三个基本问题

(二) 基于企业战略发展的一般性八大思考问题

(三) 战略规划管理思维模型图

(四) 战略规划5看3定

(五) 案例分享：某集团公司战略规划案例

(六) 上接战略下接绩效——企业顶层运营管理系统

(七) 方向大致正确、组织充满活力、激发员工动力

(八) 用战略驱动运营、用绩效管控结果

(九) 战略转型——从胜利走向胜利

(十) 没有战略的管理是随机，没有战略的经营是投机

    五、实操练习与点评1：制定本公司的十五五战略解码

(一) 分组讨论与战略解码绘制：战略定位-战略目标-战略举措-战略地图-战略目标分解

(二) 成果展示与小组互评

(三) 老师点评与优化建议

一、从年度经营成果到整体经营思路

(一) 为什么年度经营计划难以执行？·

(二) 山重水复——真的是“计划赶不上变化”吗？

(三) 基于战略承接的年度计划制定方法论

(四) 从年度经营成果到年度整体经营思路

(五) 从经营业务到经营管理

(六) 年度经营计划的核心内容

(七) 年度经营计划是企业日常运营的核心

二、年度经营计划管理体系模型

(一) 企业战略解码与年度经营计划任务清单划分

(二) 年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年

(三) 依赖业务不依赖数据、重视计划不沉溺总结

(四) 告别“瞎忙”的日子——年度经营计划

(五) 案例分享:XX集团公司2026年度经营计划

三、柳暗花明——年度经营计划管理五大新思维

(一) 战略运营系统

(二) 用15个月的时间完成12个月的经营计划

(三) 年度经营计划一定要量化和分解

(四) 知己知彼，百战不殆

(五) 经营计划的三种方式：滚动法、PDCA法、平衡法

(六) 利用战略地图进行“纸上谈兵”

四、实操练习作业2：分组制定本公司或本部门的2026年度经营计划

(一) 分组讨论年度经营计划

(二) 成果展示与小组互评

(三) 老师点评与优化建议

一、年度经营目标分解——打造企业运营驾驶舱和体验表

(一) 以目标为导向，确保员工“力出一孔”、“利出一孔“。

(二) 年度经营目标管理现状问题

(三) 目标来自哪里？

(四) 目标分解的黄金法则：上下对齐、左右拉通、公开透明

二、年度经营目标分层分级分类的有效分解

(一) 层层分解：从公司目标到部门与岗位目标对齐

(二) 经营成果-业务-管理三级对齐

(三) 目标的层次体系划分

三、年度经营目标制定的方法

(一) 突破法与基础目标8大方法

(二) 年度经营计划目标分解常见6大问题点

(三) 年度目标制订与分解流程

(四) 从年度经营计划目标分解四大审核

(五) 年度经营计划分解工具：鱼骨法、价值树法、战略地图

(六) 工具：一张表干到底——年度经营计划目标分解

(七) 战略解码研讨会的组织召开

(八) 目标对齐会议：如何开好目标共识会

(九) 多家年度经营计划目标分解案例

四、年度财务预算编制管理

(一) 赚毛利靠经营，赚净利靠管理、赚持久靠战略！

(二) 业务端管财务，在财务端管业务的业务融合管理新模式

(三) 降本增效实现利润倍增

(四) 业务协同提质增效、业财融合降本降费

(五) 横向提速，纵向降本

(六) 从利润预算到业务/职能成本预算六大步骤

(七) 从一级组织预算到二级组织预算

(八) 预算编制与目标挂钩的实操方法

(九) 案例分享：某企业年度预算与目标对齐实战

五、实操作业练习3：分组制定本公司或本部门的2026年度经营目标

(一) 分组讨论年度经营目标

(二) 成果展示与小组互评

(三) 老师点评与优化建议

一、年度组织绩效

(一) 打造以奋头者为本的年度组织绩效

(二) 目标自上而下分解，绩效自下而上达成

(三) 从年度组织绩效到月度个人绩效

(四) 某公司绩效管理运行诊断分析

(五) 战略性绩效管理1核2元5维激励系统

(六) 年度绩效考核主体与流程

(七) 战略性KPI绩效指标提取

(八) 精准考核、客观评价

(九) 绩效目标与经营目标的闭环管理

(十) 绩效考评与结果应用：激励与改进双轮驱动

(十一) 案例分享：某企业绩效管理落地实战

二、实操练习作业4：分组制定本公司或本部门的2026年度绩效指标

三、战略解码与年度经营计划宣贯执行

(一) 年度经营计划挂图作战的5种方法

(二) 月度滚动计划与季度回顾机制

(三) 进度监控的表单管理

(四) 各类经营会议工具

四、年度经营计划周整与风险管控

(一) 年度经营计划调整的三大原则

(二) 每个季度末对年度计划进行回顾和调整

(三) 月度滚动计划的调整幅度

(四) 企业风险管控活动要求

五、月度经营计划会议——驱动执行的会议管理系统

(一) 会议体系设计：建立高效的战略运营节奏

1.年度战略回顾会：战略调整与刷新
2.季度经营分析会：战略执行评估
3.月度经营计划会：计划执行监控
4.周例会和日站会：日常执行管理

(二) 月度会议管理：提升会议质量和决策效率

1.会前准备：数据收集与分析，议题确定
2.会中控制：议程管理，决策机制，冲突处理
3.会后跟踪：决议落实，结果反馈，效果评估

(三) 实战作业演练5：模拟月度经营计划会议设计方案

1.经营数据分析与问题识别
2.行动计划制定与责任分配
3.会议决议跟踪与效果评估

六、课程总结与行动规划

(一) 小组课程成果展示与点评

(二) 制定个人/团队《课后行动计划》

(三) 课程知识点总结与答疑解惑

一、战略回顾与复盘

(一) 战略目标盘点

(二) 取得成功经验

(三) 采取得力举措

(四) 吸取主要教训

二、年度经营总结分析

(一) 年度绩效目标与分析

(二) 主要成绩及成功经验

(三) 主要问题与不足之处

三、四季度冲刺-目标改善

(一) 业绩目标差距分析

(二) 关键支撑节点研讨

(三) 制定冲刺行动计划

(四) 先表再图定量分析

(五) 定性文字论述说明

四、战略盘点与年度经营总结分析案例分享

五、现场实操研讨：针对本公司开展战略盘点与年度经营总结分析

周洪超 老师

• 工信部企业管理咨询专家

• 黄金时代首席管理咨询师

• 高级营销师、人力资源管理师

• 武汉大学、华中科技大学EMBA、EDP特聘讲师

• 主持及操作的管理咨询项目150余个

• 专业领域：战略规划、年度经营计划、集团管控、组织设计、职位分析、人力资源四定、流程优化、制度设计与优化、薪酬管理、绩效管理、人才盘点、人才梯队建设等
  

课程主题：《战略解码与年度经营计划》

课程时间：2025年11月14-15日（两天一晚）

课程地点：长沙·黄金书院

 参加对象：企业董事长、总经理、分管副总、各部门负责人等，建议企业组织高管团队集体参训，便于共识达成和后续落地，每组8人为佳。

注意事项：名额有限，小班授课制，本次限6组企业参与。