企业管理培训：新时代下青年骨干培养的三大误区

企业管理培训：新时代下青年骨干培养的三大误区

如果让企业HR回忆过往的青年骨干培养项目，会有一番怎样景象？又要有效果，又要不耽误他们本职工作投入，夹在中间很为难！”

“全程由人资部负责很累，但交给第三方公司又怕背锅！进退两难！！！”

“听说是为期1-2年的培养，配合度就很低，推一下动一下，而且每年效果都差不多，很难有大的亮点突破！！”

“好像参与各种学习都变得很功利，行动多了，但质量和结果呈现一般。”

误区一、定位不明，将培养等同于发展或是培训

人才发展是组织层面承接人才战略，员工层面促进职业发展，面向长远未来要求的人才计划。人才培养是承接某类特定人群，为发展其特定能力和素质的人才行动。人才培训是承接人才培养中可以通过培训方式实现提升的人才举措。范畴上，人才发展＞人才培养＞人才培训。

误区二、导向模糊，盲目仿照管理潜力培训

近年来青年骨干的培养目标从提升履职能力到挖掘管理潜力，再到基于战略或业务发展培养复合型人才。但部分企业依旧未能根据战略发展和业务需要制定长远的培养内容。例如，直接对尚未承担管理职责的青年骨干进行管理方式的理论教学，造成学员加深“培训不接地气，耽误工作”的印象。中智评鉴认为，结合群体面对的最大挑战，给予当下最适合的内容才能激发其在培养期间的内生动力。

误区三、割裂培养与业务发展，未从青年骨干及其所在部门换位思考

部分企业在挖掘培养需求时，将其简单归因为“课程需求”匹配教学方式和人员，造成培养成本居高不下，而学以致用效率却平平无奇。青年骨干承担部门内的重要工作，单次连续3天及其以上的培养会对部门运转效率产生影响

所以，中坚力量企业管理培训认为：培养后能给青年骨干实际工作、所在部门未来发展带来哪些“益处”，是当前培养工作必须考虑的。